Foto: Sven Arbet

Eestis tuleks ühistegevuse arendamine seada strateegiliseks eesmärgiks ja ühistegevuse põhimõtete rakendamine tuleb integreerida erinevatesse poliitikatesse. Eestis on koostöö ja ühistegevus endiselt kasutamata võimalus. Eduka ühistu võti seisneb tema liikme panustamises. Meie kõigi ülesanne peaks olema oma positsiooni parandamine tarneahelas ja täiendava lisandväärtuse loomine. Ühistegevuse mõte peab saama vabalt lennata, mis tähendab, et tuleb rääkida ka esile kerkinud probleemidest.

Oma ettekandes rõhutas Dr Jos Bijman, et kahjuks üha vähem inimesi teab, kuidas toitu toodetakse ja mõistab selle spetsiifikat. Ühistute väljakutsed maailmas muutuvad pidevalt ja tänasel päeval on oluline tähelepanu osutada tehingukulude vähendamisele, tarneahela efektiivsusele ja ühistu innovatsioonis koosloodavatele uutele toodetele ja teenustele. Enam tuleb arvestada nn vertikaalset integratsiooni erinevate toidutarneahela osade vahel. Ta tõi esile, et tootjate ühistegevust mõjutavad enam eelnevad ühistegevuse kogemused, üldine ühiskonna usaldus, sarnased huvid, kõrgem tootjate haritus, ühistegevust võimaldav seadusandlus ning selle eelised.

Ühistulise ärimudeli tuum seisneb nn lehtris, mis selgitab, et ühes lehtri otsas on palju toidutarbijaid ja teises on palju müüjaid. Ühistu on see, mis viib need kaks poolt kenasti kokku ja üritab seejuures saada parimaid lepingutingimusi.

Tänasel päeval on ühistud nn hübriidtüüpi organisatsioonid ja me nimetame neid seetõttu nii, et selles saavad kokku ja kombineeritakse nii ühistuliste põhimõtete kui ka mitte ühistuliste ettevõtete mudelid. Kui ühistulises organisatsioonis teostavad tegevusi ainult liikmed siis nn. hübriidühistutes tehakse tehinguid erinevate ettevõtete poolt ja see on seotud juba juhtimise ja otsustamisprotsessi keerukuse ja uute väljakutsetega. Selliste hübriidstruktuuridega tekib mitmekesisus ja see omakorda seab väljakutse, kuidas ühistud sellega hakkama saavad. Ka põllumajandustootjate mõttelaadis peab toimuma muutus, mitte ei toodeta lihtsalt toodangut vaid tootjatest peavad saama ettevõtjad.

Kuidas saavutada partnerlus konkureerimise asemel?

Jaesektoris müügilolevad tooted erinevatel tootjatel on omavahelises konkureerimises ja sel puhul tuleb ka neil asuda otsima ühisosa, isegi siis, kui nad üksikult võttes on turul väga heade ja tugevate toodetega. Köögivilja- ja puuviljasektoris on sellised suured ettevõtted väga individualistlike lähenemiste ja huvidega ka ühistutes. On vaja arusaada, kus on mõtet olla partner ja kus ei ole mõtet omavahel konkureerida. Samuti on hetkel suur konkurents maale ja tööjõule.

Kanada näitel on põllumajandustootjad ühiselt partneritena enam valmis investeerima teadusesse, nad on valmis kokkupanema ressursse sellisel juhul, kus nad tunnevad, et üksi pole võimalik saavutada sama tulemit. Võtmeelement on tunnetada ja määratleda valdkonnad, kus koostöö ja partnerlus on kasulikum kui konkureerimine. Erinevate ühistute juures on võtmeteguriks ühistute juhtimine ja eestvedamine.

Ka piimandusvaldkonnas on kõige suurem küsimus määratleda, milles, mis ajal ning kellega on mõistlik teha koostööd. Suur koostöö koht on kindlasti keskkonna ja toiduohutuse küsimuste ja väljakutsetega toimetulek. Ühistute vaheline konkurents on probleem, tihti kaotatakse selle läbi olulises mahus raha ja turujõudu. Balti riikides on eriline olukord. Meie väiksemad ühistud konkureerivad omavahel ning on seetõttu mõjutatavad jaemüügi sektori poolt, mis surub hindasid alla ja halvendab kauplemise tingimusi veelgi.

Mis on olnud suurimad vead, mis ühistutes on tehtud?

Üheltpoolt on kindlasti vajalik, et meie juhid oleksid ambitsioonikad, selleks, et ühistud kasvaksid, kuid teiselt poolt on ka väga oluline, et kuidas see ühildada põllumajandustootjate vaadete ja arusaamadega.

Ühistuline juhtimine tähendab seda, kuidas ehitame üles oma juhtimise struktuuri ning kuidas oleme kindlad, et palgatud juhid töötavad ühistu liikmete heaks. Ühistuline juhtimine tähendab läbinähtavust, tähendab arvestamist ja aruandlust, selgelt paika pandud strateegiaid, informatsiooni vahendamise süsteemi olemasolu ning stiimulite süsteemi seadmist, mis töötab ühistu liikmete huvides.

Teine oluline aspekt on selles, et palgatud juhid tegeleksid samuti liikmetele meeldetuletamisega, miks ühistu loodi ja mis oli nende eesmärk. Aeg-ajalt kiputakse seda unustama ja on vajalik meeldetuletada, et miks tuldi kokku ja mida soovitakse saavutada. Juhtide ülesanne on ka vaadata ja meeldetuletada, et me endiselt liigume kõik ühes - valitud suunas.

Tuleb investeerida erinevatesse üritustesse, ühistesse tegevustesse, koolitustesse. Kui sellesse täna ei investeerita, siis 5-6 aasta pärast ei ole ka kedagi nõukogusse valida. Ja kui nõukogusse pole häid inimesi valida, siis tulemuseks on nõrk juhtimine ning ühistu majanduslik hääbumine või läbikukkumine.

Kõik strateegilised otsused tuleb teha nii, et kõik liikmed teaksid ja mõistaksid. Läbinähtavus on kõige olulisem faktor.

Kuidas teha ühistu liiget enam pühendunuks?

See on väga palju sõltuv sellest, kuidas kaasatakse ühistu liikmeid, kuivõrd tehakse nendega erinevaid kokkusaamisi ning kui palju panustatakse kommunikatsiooni. Pühendumust aitab suurendada ka pidev ühistu visiooni jagamine ja kordamine.

Ühistuline filosoofia on midagi enamat kui tavaline ärifilosoofia. Vajalik on panustada teadmistesse ja harimisse. Nendes ühiskondades ja riikides, kus ühistuline tegevus omab ajalugu, omatakse ühistute poolt tugevat turuosa, ei ole vaja põlvkondadele selgitada, miks on vaja ühistuid ning mis nende kasu on. Aga need ühiskonnad, kus pole seda traditsiooni või on selles ühiskonna arvamus moonutatud, vajavad tugevat õpetamist ja ühistulise teadmise levitamist.

Ainult nii saab kujuneda ühiskonnas ka ühistuline filosoofia, kus liikmed teavad, et ühistu töötab nende jaoks ja et sellest on neile kasu. Samuti mõistetakse, et ühistu kaudu on võimalik kontrollida väärtuse kujunemist ning toidutarneahelat.

Kindlasti on maailm muutumas, uus põlvkond tuleb ning siinkohal on vajalik selgitustöö.